スポーツもマネジメントも興味あると2倍面白い「スポーツ・マネジメント入門 〔第2版〕 24のキーワードで理解する 」

スポーツ・マネジメント入門 〔第2版〕: 24のキーワードで理解する  

もともとは2005年に出版されたもので10年ぶりに改訂されたもの。第2版って内容が大して変わってなかったりするものもあるけど、これは発行年が2014年ということもあり、結構最近の話題まで取り入れられている。

内容としては、マネジメントの本質、スポーツ・マネジメントとは、戦略の基本等の、マネジメント関連のトピックから、GMの役割、スポーツが持つ公共性等、スポーツに特有の話までカバーされている。戦略や会議の進め方の話まであり、普通にマネジメントの本として読んでも結構参考になる。あと、CRMの話もあり、個人的にはここはかなり気になるところやった。

全体的には考え方や方法論が体系的に整理されている感じ。言葉遣いがちょっとかためではあるので経営用語に慣れていないとちょっと読みづらさを感じるかもしれないし、すぐに実務に役立つ知識やノウハウが詰まっているというわけではないけど、重要なトピックが網羅されていて、全体像をつかんで整理するのにかなり良さそう。

以下、特にスポーツ・マネジメントのトピックとして興味深かったポイント。ただ、スポーツに限らず、他の領域では通じるところも結構ある気がする。

■勝敗を事業性とリンクさせない
「負けてもそれなりの「価値／満足」を感じてもらえるような、エンターテイメント的な要素や付加価値を創出する必要があります。肝心なのは、「事業をできるかぎり勝敗にリンクさせないこと」なのです」（p202）

「集めたよい選手を使っていかに勝たせるか、と考えるのは競技マネジメントの部分になりますが、スポーツ・マネジメント的な観点で最も大切なのは、競技の成績にかかわらずいかに収益を上げるか、という点なのです」（p44）

このあたりは、先日のサイボウズ超会議で話されていた内容の中で小澤さんが仰っていたこととも通じる。

■商品というゲームの価値向上においては相手チームも協力関係
商品はゲームであることを踏まえると、まずそもそも、「自チームで売る商品が、そのチーム単独では生産されない」（p46）。かつ、拮抗した魅力的なゲームを作り上げるには、相手チームとの関係が重要。すなわち、「相手チームとはゲームでは競合関係でありながら、事業としては協力関係」（p46）にある。さらには、リーグ戦の場合はリーグ全体におけるバランスが重要になってくる。

■サポーターは経営の「リソース」でもある
サポーターは普通に考えると「顧客」だが、選手への応援や場の雰囲気づくりによってゲームの価値を高めることにも貢献している。
「観客は「顧客」であると同時に、「ゲームという商品」の室を高めることに寄与する重要な要素」（p19）であるということ。

■プロ野球ではジャイアンツこそがフリーライダーである
ジャイアンツ戦がなぜ面白かったかというと、ジャイアンツがただ強かっただけではなくて、打倒ジャイアンツを掲げるライバルチームがエースピッチャーを対戦させてくることにおり、試合としての盛り上がりが生まれたということ。

そのために、他チームは戦力補強をするが、これはすなわち、「ジャイアンツ戦がおもしろいコンテンツとなるためのコストの何割かは、相手チームが担っていること」（p15）になる。

しかし、入場料や放映権等からあがる収入はそのコストに応じては還元されず、ジャイアンツに集中する。これはジャイアンツの問題というよりリーグの構造の問題であり、この問題がプロ野球再編問題として表面化してきているというのが著者の見方。

■バルセロナの質を高めるためにやったこと
FCバルセロナの経営改革を行なったソリアーノ氏との話の中で出てきていた話。ビジョンは、「バルサを競技力とビジネスの両面において、世界最高の質に高める」（p86）ことであり、そのためにやったのが以下の3つ。

・課題の優先順位を決める
・実施のフレームを決める
・各領域における優秀な専門家を招き、彼らの能力を発揮させる

そして「それ以外に私がしたことはない」（p86）と言い切ったという。こうやって書くと、なんて当たり前な…というか、当たり前すぎて一瞬きょとんとしてしまったけど、よくよく考えると世界最高のレベルでこれをやりきるっていうことはそう簡単にできることでもない。逆に、当たり前のことを高いレベルで当たり前にやっていけば、高い質を生み出していけるということやろうなーと改めて思った。

その他、ちょっと雑学的な知らんかったけどそうなんやーっていう感じで、以下の話も興味深かった。

・マンチェスター・ユナイテッドのチームの総人件費は絶対額においてリーグ最高額ではない。また、事業費における選手人件費の割合が最も低い（p43）。

・スポーツ施設の多くは、スポーツが文部科学省の管轄下にあるため、地域の教育委員会に利用方法が委ねられていることが多い。その評価基準は「教育的見地」となるため、プロチームの使用を学校体育より優先させる論理がそもそもない。そこにあわせて調整していく必要がある。例えば、文部科学省が推進している「子供の居場所づくり」というプロジェクトとからめてソフト事業を提案するとか（ｐ210）。

・国立競技場の管理管轄は代々木公園の管理事務所。スポーツ施設の管理と公園の管理は本来管理ナレッジとしては別物だし目指すところもずれる。美しい庭であることを理想とする公園管理と、たくさんの人が来たり飲食店があってにぎわっていたりというスポーツ施設上の要請はいｔっ治しない。

あと、CRMについては結構具体的なツールまで紹介されとった。ぴあとシナジー（あと分析エンジンとしてxica社のサービス）を連携させたソリューションの様子。これはこれで良さそうなんやけど、もう少しライトに手頃な値段で使いたいというニーズがあれば（例えばJ2とかJ3の予算規模がさらに限られるような場合とか）、Zoho CRMとかも結構有効な解決策になるんやないかなーとちょっと妄想してみた。

そのあたりも含めてスポーツにもマネジメントにも関心がある自分にはなかなか興味深い一冊やった。

「ネットワーク科学 つながりが解き明かす世界のかたち」で物の見方を広げてみる

ネットワーク科学 (サイエンス・パレット) 

ネットワークをキーワードにさまざまな現象をとらえていくネットワーク科学について概説した本。

ネットワークっていうと、インターネットみたいなものをまず想像するけど、結構概念はいろんなところに適用可能。もちろん、情報工学的な話も入っているけど、それだけでなく、社会学的な人間関係のネットワーク、生物学的な食物連鎖や神経回路のネットワーク、経済学的な貿易関係のネットワークとか適用範囲は結構幅広い。

その他にも医学における公衆衛生や伝染病とか警察と軍隊に置ける犯罪者やテロリストのネットワークとか、いろんな分野でネットワークの考え方は適用できる。この捉え方は面白いなーと思った。

いくつか特に印象深かったトピックが以下。

■マタイ効果
社会学者のロバート・マートンが定式化した法則。科学者に関する表彰、研究資金、知名度、名声等の配分は、多くをすでに持っている人がより多くを持つというもの。新約聖書のマタイによる福音書の一節にちなんでいてそれが以下。

「おおよそ、持っている人は与えられて、いよいよ豊かになるが、持っていない人は、持っている者までも取り上げられるだろう」（p116）

これが適用されるのが、例えば科学論文の引用数。発表後ある時点までにたくさんの引用を受けた論文はその後もさらに引用数が増えていくのに対し、発表後すぐにあまり引用されなかった論文はその後も引用が増えないという。

このへんはPRとか製品の認知度とかとからめて考えてみたり。リリースを打った後にすぐに一定数記事になったらその他の記事も増えやすかったり、逆に何も載らなかったらますます記事になりにくかったりとかないかなーと思ったり。

■3次の法則
「人の幸福度は直接つながってはいない人たちの幸福度の影響を受ける」（p144）

ネットワークで離れている人でも3次の隔たりまでは影響を受ける
　2ステップ離れた人（友人の友人）からの幸福度の影響…約10%
　3ステップ離れた人（友人の友人の友人）からの幸福度の影響…約6%
　4ステップ離れた人からの幸福度の影響…なし

情けは人のためならずを実証しているというか、結局周りの人を幸せにすることが自分の幸せにも影響しているっていうことかと。

■アメリカの政治に関するブログの分析
物理学者のラダ・アダミックの分析。民主党支持者のブログと共和党支持者のブログはきれいにネットワークが分離している。

自由主義派のブログのネットワークは保守派のブログのネットワークよりまとまりが低い
例：人工妊娠中絶の是非を主題とするブログ
賛成派のブログ同士よりも反対派のブログ同士の方がより密につながっている
→ネット上の組織的運動は賛成派よりも反対派の方が簡単に広がりやすい。

このへんは、ネガティブな意見の方がよりまとまりやすく広がりやすいっていうのもあるのかなーとも思ったり。

■路線図
地下鉄等の路線図は、実際の距離は無視して、駅のつながりだけを模式化して記載してある。

これは
「ネットワークにおいては、距離よりもトポロジーが重要である」（p25）
から。

駅と駅がどれだけ離れているかということよりも、どの駅とどの駅がつながっているかの方が重要。

「物理的な地形は、「ネットワーク的な地形」に比べれば重要ではない」（p25）

ということで、この考え方もいろいろ適用ができそうで面白いなと思った。

IT業界に身をおいていると、ネットワークというと、どうしてもルーターとかそういうイメージをしてしまいがちでわりともう定まっていて広がりが薄いものに感じてしまいがちやけど、情報通信に限らず他の分野でも通じる物の見方が得られると捉えれば広がりがあって面白みが増すかなーと思った一冊やった。

「認定こども園の時代 子どもの未来のための新制度理解とこれからの戦略」を読んでこれからの保育について考える

認定こども園の時代: 子どもの未来のための新制度理解とこれからの戦略

平成27年の春にスタート予定の「子ども・子育て支援新制度」について解説した本。著者は、政府の委員会に携わっている方で、おそらくこれらの制度設計にも関係している方。

先日保育園で、「子ども・子育て支援新制度」が始まりますみたいな案内が配布されたけど、イマイチ具体的にどんな話なのか理解できとらんかったのが、この本を読んでおぼろげながら分かってきた。

制度の説明って結構作文言葉が並んでてイマイチ何を言いたいのかよく分からんこともあるけど、この本の内容は結構読みやすかった。その理由の1つに、今の課題やそれに向けてどう考えてどう取り組もうとしているのかという背景をおさえて説明してあることがあると思う。

具体的にいうと、平成24年月に成立した「子ども・子育て支援法」とその関連法律にもとづいて、消費税の増税分から7000億円の財源があてられて各種施策が進められるということ。

その1つがいろいろ話題にもなる「認定こども園」。この認定こども園自体も、イマイチ何がどうなるのかよく分かってなかったけど、それが目指そうとしているところや、位置づけとかも少しつかめた。

この点に関して、この本の解説では、認定こども園になると何が変わって何が良いのかということが結構具体的に書いてあって参考になった。例えば、幼稚園については、そのまま幼稚園のままでいるか、認定こども園になるかという選択肢があるけど、そのメリット、デメリットも整理されている。

ある程度保育所に相当する子どもが多いなら、幼稚園型よりも幼保連携型になった方が補助金が増えるのでメリットがある。ただし、多少の預りだったら一時預かり制度を使うという形でそのまま幼稚園でいることもできる。逆に、デメリットとしては、保育所を兼ねることになるので給食が必要となるので園内に調理設備を用意する義務が出てきてそれが負担となることがある。このあたりを申請度で補助を出していきますよという狙いもあるということ。

保育所については、「保育所が認定こども園になることに何か得があるかといえば、直接的にはほとんどメリットがありません」（p13）と明確に書いていてちょっと興味深かった。これは保育所が認定こども園になることで補助金はほとんど増えないからということ。ただし、まったく意味がないかというとそういうこともなく、融通が効くというメリットもあるということ。

どういうことかというと、保育所はあくまで就労などの理由で保育に欠ける子どもの保護者のための施設なので就労等をしておらず保育に欠ける理由に該当しない場合に子どもを預かれない。しかし、地域によっては保育所しかない場合、就労していない保護者の家庭からも預かりのニーズがあったりする。また、保護者の側の事情も変化するので、来年1年間だけは家にいたいというようなニーズも出てきたりする。こういう時に、保育所だと規定上対応しづらいが、認定こども園だと柔軟に対応できるということ。

保育所が認定こども園になるもう1つのメリットとして教育機能があげられている。これは現状の保育所の課題とも連動している話。幼稚園の場合、法律上も教育施設として規定されているため、初任者研修など、教育に関する研修が義務付けられている。時間の使い方としても、幼稚園の場合は8時間勤務のうち、子どもたちと接しているのは4-5時間で、残りの時間は翌日の教材の準備や記録の整理、勉強会、研修受講など、教育に関する活動に充てることができるようになっている。このあたりは小学校の教諭と同じということ。

一方、保育所の保育士の場合、8時間がまるまる保育時間として設定されているため、ずっと子どもの世話だけで勤務時間が終わる。勉強や記録、教材準備、打ち合わせなどの時間は保障されていないため、なんとかがんばって適当にどこかの時間で書いてくださいということになっているということ。

このあたりの課題が、保育所が認定こども園になると改善していけるのではという話が述べられている。もう少し述べると、保育所が認定こども園になると幼稚園の機能を兼ねることになる、すなわち、保育士が学校の教諭を兼ねることになるので、教育や研修の充実につながる可能性があるということ。

もちろん、これは一概に言えない部分もあるんやろうけど、こういうねらいのもとに整理されてきているんやなーということがわかって個人的には収穫があった。

その他、印象に残った話が地域型保育における「撤退」の話。どういうことかというと、新しい制度では地域型保育として、小規模保育や家庭的保育という形で比較的小規模で要件が緩やかな形で保育事業を営むことができるようになった。これは要件が緩やかなだけあって比較的作りやすい。ではそれの何が良いかというと、以下。

「作りやすいというのは、いろいろな場所で作れる。お子さんの家庭の近くで作れるということがひとつと、もうひとつは、人口の動態の変化に応じて撤退しやすいということがあるんです。この撤退しやすいという条件は、これからの日本の社会で非常に重要になっていきます」（p18）

確かに、今は待機児童がたくさんいるため保育施設の増設がかなり必要になってるけど、基本的には子どもが減っていっている中でその先にどうしていくのかということも見据えていた方が良いとは思う（子どもが減ってるのに待機児童問題がなかなか解決しないのはなぜなのかっていうのは別途気になる課題ではあるけど…）。そういう意味で柔軟に動きやすい形の仕組みっていうのは大事やなーと思った。

もう1つ別の話で印象に残ったのが広島県の話。広島県は男性の育休取得に特化した取り組みで、平性19年度には全国平均以下の0.6%だった取得率が、平性24年度には7.2%にも達しているということ。男性の家事・育児時間も平性18年度から23年度にかけて、19分から53分と大きく伸びたということ。具体的な取り組みとしては、男性の育休取得を促進することを宣言した企業を登録して公表したり、中小企業等で男性が1週間以上の育休を取得したら奨励金を取得したり、知事自らが育休を取得したり、メディアに周知したりしたということ。こういう動きもあるんやなー。

政府系の本かな～と思ってつまらんやろかと思ってはいたけど、先入観やった。これから自分も直接的に関わるという意味でも参考になるし、これからの日本の社会における保育のあり方を考えていく上でもいろいろ視点が得られる一冊やった。

イライラを整理するきっかけになる「イライラしがちなあなたを変える本」

イライラしがちなあなたを変える本 (中経出版)

どっかの書評かなにかで紹介されてたから読んだんやけど、何に書いてあったか忘れてしまった…よく見たら以前同じ著者の方のアンガーマネジメントに関する本を読んだことがあって大体似たような内容ではあった。けど、それはそれで良い復習になった。

怒りは脊髄反射のように起こるのではなく、怒りを感じるまでには段階があるということ。それが以下の3段階。



1)出来事が起こる
　何かの出来事を見たり、誰かが何かを言うのを聞いたりします
↓
2)出来事の認識・意味づけ
　その出来事、言動などがどういうことなのかを考え、それを意味づけします
↓
3)怒りの発生
　意味づけをした結果、自分が「受け入れられない」「許せない」と思うと、怒りが生じます
（p31）

このあたりはこの前まで読んでた「嫌われる勇気」と似たような話も多かった。対人関係の見方は相手ではなく自分の意味づけによって決まるとか、他者の課題は他者の課題であって変えられないものは割り切って分離すべきとか。

「あなたが「こうあるべき」と考えていたことが、「そうなっていない」からイライラするのです。
　イライラするかどうかを決めるのは「自分」なのです」（p38）

その上で、自分が何にイライラしがち、怒りがちなのかを把握することが大事で、かつ、どのくらいの怒りを感じるのかということも記録することで客観視できるようになるということ。怒りのスケールを以下の3つに分類して整理するというのは良いかもなと思った。

1)許せる怒り
2)場合によっては許せる怒り
3)絶対に許せない怒り
（p65）

よくよく考えるとほとんど1)とか2)に入ってることって多い気がする…このへんも整理できるともっと良いかもとも思った。

なお、一番最後に書いてあったのが「イライラしがちな自分も受け入れる」（p223）という話やった。これを横から見てた奥さんが、最後に結局それか！みたいなツッコミしてたけど、まあ確かに（笑）

でも、実はこれがベースな気がする。ミスの話と一緒で、完璧にしようと思ったら余計難しくなるので、ある程度許容しつつ良い方向に向けて少しずつでも改善していくというのが良いのかもなーと思った。

頭で理解はできるんやけど、なかなか実践するのは難しいなあ…ということが改めて分かった感じやけど、それでもちょっとずつでも取り入れていければまた人生楽しくできるやろなーと思った一冊やった。

「図説 アジア文字入門」を読んで意味不明の文字でも楽しめるようになったかも？

図説 アジア文字入門 (ふくろうの本/世界の文化)

文字からアジアを見ていくという内容。執筆者の方は、文字の専門家ではなく、文字に関する知識をツールとして使って言語、歴史、宗教等を研究している、東京外国語大学アジア・アフリカ言語文化研究所の方々。

「日常、研究のツールとしてつかっている文字を中心にすえて、あるいは文字そのものを切り口に、知識の足りないところは互いに補いあいながら、もう一度専門分野のことば、地域、歴史、文化を見なおしたらどうだろう、と考えたのが最初の出発点」（p110）ということ。

こういう背景もあってか、単に文字の紹介の羅列という感じではなく、文字の背景となっている歴史や文化についても触れられていてそのあたりが面白かった。

具体的に扱われているのはインド系文字、アラビア文字、漢字と漢字系文字、ラテン文字、キリル文字など。

さすがに日本で教育を受けてきたので漢字の話には結構なじみがあるけど、それ以外はほとんどよく分からないのと、インド系文字のところでタミル語が紹介されていたので興味をもって読んでみた。

言われてみれば目から鱗だったのが、インド系文字の広がり。漢字やラテン文字の方がなじみがあるけど、インド系文字も世界に占める位置は結構大きい。

インド系の文字は、インドと周辺の南アジア地域以外にも、東南アジア（ビルマ、タイ、カンボジアなど）やチベットにも波及している。また、今はラテン文字を使うベトナム、フィリピン、インドネシアにもかつてはインド系文字が使われていた時代もあったという。

大体このへんの地域の文字は先祖をたどっていくと1つの文字にいきつくという。それは大体今から2300年前にインドで生まれたブラーフミー文字。

タミル語を去年まで結構勉強しとったけど、確かに上記で挙げられている地域の文字をみるとなんか近いものを感じる。タミル語の文字は、ヒンディー語の文字よりもむしろタイとかビルマの方の文字の方に似ている感じがするのが興味深かった。

それに関連して面白かったのが、「オ」のDNAという話。オの音を表わすには、アを表わす記号とエを表わす記号との組み合わせで表現する。タミル語だと、アは子音記号の右側、エは子音記号の左側に母音記号を書き、オの場合は子音記号の両側に母音記号を書く形になる。

これが最初中々慣れんかった。英語とかだと基本的には母音記号と子音記号は左から右に読む順に流れていくんやけど、タミル語やとオ音が入るとごちゃごちゃっとした流れになる。

なんでこんな仕組みなんやろうなーと思ったけど、これは先祖のブラーフミー文字の仕組みを受け継いでいるということ。

以下の説明を読んでストンと腹に落ちた。

「-oをこのようにあらわさなければならない理由はどこにもないのですから、これはブラーフミー文字がたまたま取った方法にすぎません。しかしこの「たまたま」の結果が、まるで遺伝子のDNAのように子孫の文字たちに引き継がれていくのです」（p23）

もう1つ面白かったのがインド系の文字と漢字系の文字の対比。インド系の文字は、ほとんどがブラーフミー文字をベースにしているけどそれは結構シンプルなもの。

しかしその子孫たちは結構複雑な形をしていて、これは先祖の文字にはなかった装飾的な要素がおもいおもいに加えられて独自の形になっていったということ。

これに対して、甲骨文字、篆書、隷書、楷書へとたどってきた漢字はどんどん簡略化されていったという。日本ではさらにそれがひらがなに展開されてよりシンプルな形状になったりしてるけど、そのへんがなんか文化にも反映されている気がして面白かった。

海外に行ったりしてもいろんな文字を何気なくみてるけど、こういう地理的、歴史的なつながりに想いを馳せながらみてみると、意味がわからなくても結構楽しめるかもなーと思わせてくれる一冊やった。

「精神障害者枠で働く―雇用のカギ・就労のコツ・支援のツボ」の感想

精神障害者枠で働く―雇用のカギ・就労のコツ・支援のツボ  

今現在直接的にこういうことに携わっているわけではないけど、雇用の多様性を考えていく際に参考になる視点が得られるかなと思って読んでみた。

読んでみたら予想以上に良い本やった。何が良かったかというと、このテーマに限らずに組織づくりやチームビルディングといった視点では共通的に参考になる話がたくさんあったこと。それは冒頭の著者のメッセージにも表されている。

「第一に精神障害者の雇用を検討している企業、および精神障害者枠での就労を考えている精神障害者やその支援者、関係者に読まれることを想定しているものであるが、すぐには精神障害者の雇用を考えていない一般の事業所に勤める人にも広く読んでほしいと思っている。
なぜなら、本書に登場する企業に共通する、働く人を温かく受けとめる雇用のあり方は、一般の事業所においても今必要とされていると思うからだ。
即戦力や効率性を追い求め、そこに至らない社員は切り捨てていく。そういう職場では、生き残った人々も結果的に疲弊していくばかりなのではないだろうか。
従業員の弱点を受容し、長い視点で育てていくことで、結果的に従業員全体にとって働きやすい組織ができあがる。そのことを、本書に取り上げた各企業から肌で感じとってきた」（p2-3）

2014年4月発行と新しい本で、冒頭に今後の動向について整理されているけど、2018年4月から、企業が雇用すべき障害者の範囲に正式に精神障害者も含まれるようになったということ。恥ずかしながら知らんかった…

これを義務ととらえるかチャンスととらえるかは企業や人によって様々やと思うけど、この本では積極的に機会を活用していっている会社の事例が豊富に紹介されている。

1つ1つの事例はさらっと資料等をまとめたような内容ではなく、内容もかなり充実している。おそらく1社1社取材に行っていて、丁寧に整理されていて著者の想いが伝わってくる感じがした。

いろんな企業が紹介されているけど、1社目で紹介されているのが、神奈川県大和市の会社で社員数なんと15名の武藤工業株式会社という金属や機械加工の会社。

もちろん大企業の特例子会社みたいな例も後の方で紹介されているけど、まず1社目にこの会社を持ってきたねらいがある気がする。おそらくは「うちは中小企業だから…」「うちの規模だと難しいよね…」みたいな声に対するカウンターパンチではないかなという気もした。

雇用にあたっての考え方としては、単に社会貢献とか福祉的な意味合いだけではなく、もっと別の視点でも大きな意義があり、企業にとってもメリットがあるということを述べている会社も多い。例えば以下のような話など。

「いろいろな人がいろいろな価値観を持って働く過程を経てこそ、新たなものが生まれたり、互いの姿勢から何かを学んだりといったことが出てくるものです。だから、我々がこうしていろんな人と一緒に働いているということは、とても意味があるんです」
また、畠岡さんは、理念上の意味だけではなく、精神障害者を受け入れることで、組織全体にも具体的にメリットが生じることを、次のように説明してくれた。
「従来の環境なら、一緒に仕事をすることが難しかった人を受け入れて、その方がどうやったら上手く仕事ができるかをチーム全体で模索する。そうすることで、結果的にはチーム全体の効率や処理能力が上がるということが、実際に起こっています。それまで各自ばらばらの方法でやっていたことを、障害者が来たことでさらに細部まで見なおした結果、もっとよい方法を見つけることができるようになるからです」
その具体的な例として、日本イーライリリー主催の講演会などで、参加する医師に渡すタクシーチケットの手配の仕事のエピソードを紹介してくれた。ある当事者は、ミスすることへの不安から、とても確認の作業が多く、通常なら1回か2回の確認ですむところを、5回、6回と確認せずにいられなかった。すると、どうしてもほかの人よりずっと長い時問がかかってしまう。そこでその不安を取り除く方法を検討。タクシーチケットのチェックが必要なところだけに穴をあけたシートを作成して、確認を容易にするためのプロセスを作り上げた。そういった一つひとつの試行錯誤がチーム全体にも応用され、結果的には効率のアップにつながっていった。」（p30）

「統合失調症の方の特性として、どうしても注意が一つのところに定まらなかったり、あるいは道に一点に定まりすぎてしまったりという傾向があります。物事の順序をつけるのも苦手な場合があり、たとえば掃除にしてもどこからどの順番で進めればよいのか、わかりにくくなってしまうことがあります。ワーキングメモリーの障害といって、いわれたことが頭にすぐに定着しないことも起こりがちです。そういう場合は、手順をわかりやすく示すのが有効で、当院でもジョブコーチが掃除マニュアルを作って、当事者の方が働きやすいように配慮したところ、うまくいった例がありました。
ただ、この経験から感じたのは、一人ひとり特別なマニュアルを作るというよりも、初めてその仕事をする人が誰でも理解できるようなマニュアルを作れば、あとから来る人もそのマニュアルで事足りるということです。誰もが参考にできるマニュアルを作るということは、雇用側にとっても、それまでフィーリングでやっていた仕事のやり方が、マニュアルを整備することで明確になる。そういうよい作用を及ぼすことも結構あります。」（p165）

上記と似たような話は、日本でいちばん大切にしたい会社にもあったと思うけど、こういう仕組み化の契機になるということでお互いにメリットがあるということ。

あと、これを読んで「キレイゴトぬきの農業論 」 の話も思い出した。スキルや体力等が不足していく中でどうしていくかを考えていったからこそ工夫につながっているというような話があったけど、無いものや欠けているものにとらわれてネガティブに考えて終わらずに、それをどうやってうまいことカバーするかを考えると、全体的にはプラスにできることもあると思う。

また、会社としての姿勢を表わすメッセージにもなり、それは他の社員にも良い影響を与えていくという話も紹介されていた。

「長嶋さんは、富士ソフト企画の社長を務めるようになってから、この社会は健常者だけの社会ではなく、実に多くの障害者が生きている社会であるということに改めて気がついたという。その認識のもと、長嶋さんは障害者に対する理解を深め、バリアフリーの世の中を実現する観点から企業経営をしていくことの必要性を感じている。
「なぜなら、取引先の社長さんや営業部長の家族に障がい者や発達障がいのお子さんがいることは十分ありうるからです。今の時代は、地球にやさしく人にやさしい企業でないと、本当の意味で生き残っていけない」と長嶋さんは話す。
そのためには、まずは自社できちんと障害者を雇用する。そうすることで、ほかの社員からも、「この会社にはハンデがある人にもきちんと対応する恵まれた環境がある」と、モチベーションが上がっていく好循環が生まれていく。」（p121）

以下の話なんかも非常に印象的。

「比較的精神的圧迫の少ない業務を他人のために切り出す制度は、当初、社内から強い反発を受けた。会社員というのは、1日のなかでやるべき業務を見渡した時、神経や頭脳を使う負荷の重い業務と、比較的肩の力を抜いてできる負荷の軽い業務がある。そして、重い業務の間に軽い業務を挟み込むことで、1日のバランスを取っている。
ドリームポイント制を導入したときに起こった反発は、そのバランスを崩されることに激しく抵抗したものだった。実際にそれが原因で辞めた女性社員も2人いた。しかし今では、そのときに反発した他の女性社員も、子どもができ、業務を軽くするために切り出された仕事に従事する側になるなど、社内のコンセンサスが取れているという。」（p156）

なんというか、毎日の業務でいっぱいいっぱいで忙しいと、相手に対する想像力というか考える余裕とかを無くしてしまいがちやけど、そういう時に、自分がその立場だったらどうやろうか…というのを考えていくことが大事やなと改めて感じた。

タイトルから福祉系の本として見てしまっていたけど、そこにとどまらない内容。一社員の視点でもマネジメント視点でもいろんな立場にとって参考になる視点がある良い一冊やった。

「社長は少しバカが良い 乱世を生き抜くリーダーの鉄則」でエステーを応援したくなった

「社長は少しバカがいい。~乱世を生き抜くリーダーの鉄則」読了。エステーの社長を務められている方が主に経営について書かれた本。内容は面白かったのはもちろんやけど、なんというか、力強い本やった。

タイトルは結構目を引く感じやけど、タイトルそのものに関する内容より企業として何を目指すのかというところの心意気や覚悟について強く感じ入るところがある内容。

著者の方は創業者の方の家族ではあるけど、エステーに来たのは51歳の時。その後もなんだかんだあって社長になったのは63歳の時。しかもバブルがはじけた後で経営状況が悪化し、株価もバブル期に7500円だったのが360円台まで下がっている状態。

その状態からどうやって状況を好転させていったか、その背景にある考え方ややってきたことが述べられている。経営方針の大転換と言葉で言えば一言やけど、そこに腹を据えてやりきる過程がすごい。本書ではその様子が垣間見える。

社長就任演説でケンカを売ったとか、バカになって同じことを何度でも繰り返して派手なパフォーマンスをして本気を伝えろとか、あえて角番に立ってクソ度胸を出せとか、経営とは戦争そのものだとか、目次や章立てだけを追っていくと結構勇ましい感じで体育会系な感じ。特に前半部分はそういうのが強くて、精神論的な話が中心かなーと思っていたらそうではない。

ロジカルに考えるべきところは考えた上で、最後の最後で直感とか想いで決断するという話。

「ホラだけ吹いてもアイデアには出合えない。それは、単なる「思いつき」だ。足を運んで店頭を知り尽くし、マーケティングをして、徹底的にロジカルに考えなければ頓珍漢なことになってしまう。
　だけど、それだけじゃアイデアは産まれない。
　多分、ロジカルに考えたことを腹に落としたら、忘れてしまうくらいがいいのではないかと思う。そのうえで、アイデアを考え続ける。夢でも考えるくらいになって、ようやく考えてるっていうんだ。そのうえでホラを吹く。大笑いしながら掛け合いをやる。そのうち、腹の底からアイデアがポンとはじけ飛んでくる。僕は、これこそ右脳と左脳を連動させるってことじゃないかと思う」（p67）

一方、アイデアを出して実行した後はその結果をしっかりトレースしていく。成功するはずだ！という信念と成功させる！という執念がすごい。

象徴的なエピソードが、消臭ポットの発売直後に長野に奥さんと静養に向かった時の話。売れ行きが気になって仕方がなくて、高速のインターチェンジごとに降りて地区ごとの有力販売店の状況をチェックして回ったという。奥さんからは「あなた、何しに来てると思ってるの？」と怒られたという。

全体を通してなんとなく江戸っ子っぽいというかそういう感じがした（実際に江戸っ子かどうかは不明ですが）。10歳の時に終戦を迎えたということで戦争の体験。戦後に親御さんが苦労するところを間近に見られてきて、ご自身ももかなり苦労されているけど、その中から叩き上げてきた経験があるので言葉の1つ1つが力強い。

それがよく現れているのが震災直後に社員にかけた言葉。

「「いいか、こんなのたいしたことないんだ。安心しろ、俺がついてる。俺が10歳のとき、東京は全部燃えて真っ黒焦げになった。俺んとこもそうだった。それで、親父と二人で露天商をやって、くず鉄拾ったりしてなんとか生き延びて、ここまでやってきたんだ。もしも、とんでもないことが起こっても、またもとに戻るだけや。食うや食わずだったけど、日本はそれでも復興した。また、やりゃいいじゃないか。会社のひとつやふたつ、俺がつくってやる。さばさばしたもんだぜ。怖いことなんて何もない。
テレビつけりや深刻な顔して『先行き不安』とか言うけど、先行きなんていつも不安なんだよ。だから、テレビを見るより、ほら、俺の顔を見ろ。俺についてこい。心配するな、負けるもんか。みんな頑張ろう！」」
（p205）

これは戦中戦後をくぐりぬけていないとなかなか言えないような言葉やなーと思った。

そして、ビジネスを通じた、あるいは、ビジネス的な採算を一時度外視してもの社会貢献についても意識が高く、震災後にガイガーカウンターを作って売ったりしている話も紹介されている。ちなみにこれはビジネス的には赤字だったとのことですが、必要とされているという信念で進めたということ。

また、「赤毛のアン」のミュージカルを震災の年にも反対を受けながらも実施して被災者の方をはじめとする方々の気持ちを明るくしようと取り組まれている。これと同じく、消臭力のCMの話もあって、震災後にACのCMばかりあって気がめいる中で、あえて自粛せずに、かつ、気持ちを晴れ晴れとさせるようなCMを作れという号令をかけて実現。これがあのポルトガルで男の子が「ショーシューリキー♩」と歌い上げるもの。やる前はこれについてもかなり批判的な見方があったけど、こういうものが必要だと言う信念で進めている。あのCMは確かに空気感を変えてくれたと思う。

空気ということで、社員の方が作った詩も紹介されていてそれもすごく良かった。

「2003年、社員が詩をつくってくれた。

空気をかえよう
お部屋の、暮らしの、空気をかえたい。
お店の、売場の、空気をかえたい。
そして、日本の、社会の、空気までもかえたい。
そのために、まず、私たちの、空気をかえます。
私たちは、研究・商品で、空気をかえます。
私たちは、営業・販売で、空気をかえます。
私たちは、広告・宣伝で、空気をかえます。
エステーは、挑戦し、提案します。
そして、空気をかえます。

僕たちは、モノをつくってるのではない。お客様に感動を届けている。生きていればいろんなことがある。だけど、エステーの企業活動還して、ほんの少しでも明るく、元気になっていただけるなら、こんなに嬉しいことはない。そんな存在意義を根っこにもっている会社こそ、強い会社ではないだろうか。わずか500人の小さな会社が「日本の空気までもかえたい」なんてずいぶん図々しいが、言論の自由だ。そのくらいの心意気がなくて会社などやってられるか。

そして、その心意気のシンボルが「赤毛のアン」だ。社長がいくら口で「社会貢献」を唱えたところで、単なる寝言だ。思いを込めてやり統けることで、はじめて本物になる。だから、これは僕の命がけの道楽なのだ。」（p195-196）

他にもいくつか印象に残った言葉が以下。

「社長業とは「決断業」だ。
　社長は、自らを恃んで纏を立てなきゃならない。
　的はずれなことをしてはまずいが、間違いを怖れてグズグズしているのが一番ダメだ。」（p28）

「お客様はモノがいいからというだけで買っていただけるわけではない。何か精神的な満足を求めていらっしゃる。それこそが商品の価値だ。「聞いてわかる」「見てわかる」でお客様を創造し、「使ってわかる」でリピーターになっていただく。この無限循環運動こそがビジネスの本質だ。そして、リピーターの方が感じてくださっている「信頼」こそが、ブランドである」（p129）

「たしかに、ウチの社是は「誠実」。しかし、創業した兄貴がこの言葉に込めた思いは、「言ったことを成し、実現する」ということだ。真面目そうな顔をして、クヨクヨしてるのが誠実ということではない。やることをやり切って、後は「なるようになるさ」とグッスリ眠る。失敗しても笑って、次の挑戦に全力でぶつかる。そんな、強くて明るい会社にしたいものだ」（p180）

一番最後のあとがきに、こう書いてあったのも印象的やった。

「ジョブズが亡くなってしまった。もう、この世に俺しかいない」（p255）

嘯いているといえばそうかもしれんし、この言葉だけをみるとえーって思ったかもしれんけど、一冊の内容を読んできてこの言葉をみると、さもありなんという感じもする。

とりあえず、同じような製品が並んでたらエステーの方を買おうかなと思った。