「認定こども園の時代 子どもの未来のための新制度理解とこれからの戦略」を読んでこれからの保育について考える

認定こども園の時代: 子どもの未来のための新制度理解とこれからの戦略

平成27年の春にスタート予定の「子ども・子育て支援新制度」について解説した本。著者は、政府の委員会に携わっている方で、おそらくこれらの制度設計にも関係している方。

先日保育園で、「子ども・子育て支援新制度」が始まりますみたいな案内が配布されたけど、イマイチ具体的にどんな話なのか理解できとらんかったのが、この本を読んでおぼろげながら分かってきた。

制度の説明って結構作文言葉が並んでてイマイチ何を言いたいのかよく分からんこともあるけど、この本の内容は結構読みやすかった。その理由の1つに、今の課題やそれに向けてどう考えてどう取り組もうとしているのかという背景をおさえて説明してあることがあると思う。

具体的にいうと、平成24年月に成立した「子ども・子育て支援法」とその関連法律にもとづいて、消費税の増税分から7000億円の財源があてられて各種施策が進められるということ。

その1つがいろいろ話題にもなる「認定こども園」。この認定こども園自体も、イマイチ何がどうなるのかよく分かってなかったけど、それが目指そうとしているところや、位置づけとかも少しつかめた。

この点に関して、この本の解説では、認定こども園になると何が変わって何が良いのかということが結構具体的に書いてあって参考になった。例えば、幼稚園については、そのまま幼稚園のままでいるか、認定こども園になるかという選択肢があるけど、そのメリット、デメリットも整理されている。

ある程度保育所に相当する子どもが多いなら、幼稚園型よりも幼保連携型になった方が補助金が増えるのでメリットがある。ただし、多少の預りだったら一時預かり制度を使うという形でそのまま幼稚園でいることもできる。逆に、デメリットとしては、保育所を兼ねることになるので給食が必要となるので園内に調理設備を用意する義務が出てきてそれが負担となることがある。このあたりを申請度で補助を出していきますよという狙いもあるということ。

保育所については、「保育所が認定こども園になることに何か得があるかといえば、直接的にはほとんどメリットがありません」（p13）と明確に書いていてちょっと興味深かった。これは保育所が認定こども園になることで補助金はほとんど増えないからということ。ただし、まったく意味がないかというとそういうこともなく、融通が効くというメリットもあるということ。

どういうことかというと、保育所はあくまで就労などの理由で保育に欠ける子どもの保護者のための施設なので就労等をしておらず保育に欠ける理由に該当しない場合に子どもを預かれない。しかし、地域によっては保育所しかない場合、就労していない保護者の家庭からも預かりのニーズがあったりする。また、保護者の側の事情も変化するので、来年1年間だけは家にいたいというようなニーズも出てきたりする。こういう時に、保育所だと規定上対応しづらいが、認定こども園だと柔軟に対応できるということ。

保育所が認定こども園になるもう1つのメリットとして教育機能があげられている。これは現状の保育所の課題とも連動している話。幼稚園の場合、法律上も教育施設として規定されているため、初任者研修など、教育に関する研修が義務付けられている。時間の使い方としても、幼稚園の場合は8時間勤務のうち、子どもたちと接しているのは4-5時間で、残りの時間は翌日の教材の準備や記録の整理、勉強会、研修受講など、教育に関する活動に充てることができるようになっている。このあたりは小学校の教諭と同じということ。

一方、保育所の保育士の場合、8時間がまるまる保育時間として設定されているため、ずっと子どもの世話だけで勤務時間が終わる。勉強や記録、教材準備、打ち合わせなどの時間は保障されていないため、なんとかがんばって適当にどこかの時間で書いてくださいということになっているということ。

このあたりの課題が、保育所が認定こども園になると改善していけるのではという話が述べられている。もう少し述べると、保育所が認定こども園になると幼稚園の機能を兼ねることになる、すなわち、保育士が学校の教諭を兼ねることになるので、教育や研修の充実につながる可能性があるということ。

もちろん、これは一概に言えない部分もあるんやろうけど、こういうねらいのもとに整理されてきているんやなーということがわかって個人的には収穫があった。

その他、印象に残った話が地域型保育における「撤退」の話。どういうことかというと、新しい制度では地域型保育として、小規模保育や家庭的保育という形で比較的小規模で要件が緩やかな形で保育事業を営むことができるようになった。これは要件が緩やかなだけあって比較的作りやすい。ではそれの何が良いかというと、以下。

「作りやすいというのは、いろいろな場所で作れる。お子さんの家庭の近くで作れるということがひとつと、もうひとつは、人口の動態の変化に応じて撤退しやすいということがあるんです。この撤退しやすいという条件は、これからの日本の社会で非常に重要になっていきます」（p18）

確かに、今は待機児童がたくさんいるため保育施設の増設がかなり必要になってるけど、基本的には子どもが減っていっている中でその先にどうしていくのかということも見据えていた方が良いとは思う（子どもが減ってるのに待機児童問題がなかなか解決しないのはなぜなのかっていうのは別途気になる課題ではあるけど…）。そういう意味で柔軟に動きやすい形の仕組みっていうのは大事やなーと思った。

もう1つ別の話で印象に残ったのが広島県の話。広島県は男性の育休取得に特化した取り組みで、平性19年度には全国平均以下の0.6%だった取得率が、平性24年度には7.2%にも達しているということ。男性の家事・育児時間も平性18年度から23年度にかけて、19分から53分と大きく伸びたということ。具体的な取り組みとしては、男性の育休取得を促進することを宣言した企業を登録して公表したり、中小企業等で男性が1週間以上の育休を取得したら奨励金を取得したり、知事自らが育休を取得したり、メディアに周知したりしたということ。こういう動きもあるんやなー。

政府系の本かな～と思ってつまらんやろかと思ってはいたけど、先入観やった。これから自分も直接的に関わるという意味でも参考になるし、これからの日本の社会における保育のあり方を考えていく上でもいろいろ視点が得られる一冊やった。

イライラを整理するきっかけになる「イライラしがちなあなたを変える本」

イライラしがちなあなたを変える本 (中経出版)

どっかの書評かなにかで紹介されてたから読んだんやけど、何に書いてあったか忘れてしまった…よく見たら以前同じ著者の方のアンガーマネジメントに関する本を読んだことがあって大体似たような内容ではあった。けど、それはそれで良い復習になった。

怒りは脊髄反射のように起こるのではなく、怒りを感じるまでには段階があるということ。それが以下の3段階。



1)出来事が起こる
　何かの出来事を見たり、誰かが何かを言うのを聞いたりします
↓
2)出来事の認識・意味づけ
　その出来事、言動などがどういうことなのかを考え、それを意味づけします
↓
3)怒りの発生
　意味づけをした結果、自分が「受け入れられない」「許せない」と思うと、怒りが生じます
（p31）

このあたりはこの前まで読んでた「嫌われる勇気」と似たような話も多かった。対人関係の見方は相手ではなく自分の意味づけによって決まるとか、他者の課題は他者の課題であって変えられないものは割り切って分離すべきとか。

「あなたが「こうあるべき」と考えていたことが、「そうなっていない」からイライラするのです。
　イライラするかどうかを決めるのは「自分」なのです」（p38）

その上で、自分が何にイライラしがち、怒りがちなのかを把握することが大事で、かつ、どのくらいの怒りを感じるのかということも記録することで客観視できるようになるということ。怒りのスケールを以下の3つに分類して整理するというのは良いかもなと思った。

1)許せる怒り
2)場合によっては許せる怒り
3)絶対に許せない怒り
（p65）

よくよく考えるとほとんど1)とか2)に入ってることって多い気がする…このへんも整理できるともっと良いかもとも思った。

なお、一番最後に書いてあったのが「イライラしがちな自分も受け入れる」（p223）という話やった。これを横から見てた奥さんが、最後に結局それか！みたいなツッコミしてたけど、まあ確かに（笑）

でも、実はこれがベースな気がする。ミスの話と一緒で、完璧にしようと思ったら余計難しくなるので、ある程度許容しつつ良い方向に向けて少しずつでも改善していくというのが良いのかもなーと思った。

頭で理解はできるんやけど、なかなか実践するのは難しいなあ…ということが改めて分かった感じやけど、それでもちょっとずつでも取り入れていければまた人生楽しくできるやろなーと思った一冊やった。

「図説 アジア文字入門」を読んで意味不明の文字でも楽しめるようになったかも？

図説 アジア文字入門 (ふくろうの本/世界の文化)

文字からアジアを見ていくという内容。執筆者の方は、文字の専門家ではなく、文字に関する知識をツールとして使って言語、歴史、宗教等を研究している、東京外国語大学アジア・アフリカ言語文化研究所の方々。

「日常、研究のツールとしてつかっている文字を中心にすえて、あるいは文字そのものを切り口に、知識の足りないところは互いに補いあいながら、もう一度専門分野のことば、地域、歴史、文化を見なおしたらどうだろう、と考えたのが最初の出発点」（p110）ということ。

こういう背景もあってか、単に文字の紹介の羅列という感じではなく、文字の背景となっている歴史や文化についても触れられていてそのあたりが面白かった。

具体的に扱われているのはインド系文字、アラビア文字、漢字と漢字系文字、ラテン文字、キリル文字など。

さすがに日本で教育を受けてきたので漢字の話には結構なじみがあるけど、それ以外はほとんどよく分からないのと、インド系文字のところでタミル語が紹介されていたので興味をもって読んでみた。

言われてみれば目から鱗だったのが、インド系文字の広がり。漢字やラテン文字の方がなじみがあるけど、インド系文字も世界に占める位置は結構大きい。

インド系の文字は、インドと周辺の南アジア地域以外にも、東南アジア（ビルマ、タイ、カンボジアなど）やチベットにも波及している。また、今はラテン文字を使うベトナム、フィリピン、インドネシアにもかつてはインド系文字が使われていた時代もあったという。

大体このへんの地域の文字は先祖をたどっていくと1つの文字にいきつくという。それは大体今から2300年前にインドで生まれたブラーフミー文字。

タミル語を去年まで結構勉強しとったけど、確かに上記で挙げられている地域の文字をみるとなんか近いものを感じる。タミル語の文字は、ヒンディー語の文字よりもむしろタイとかビルマの方の文字の方に似ている感じがするのが興味深かった。

それに関連して面白かったのが、「オ」のDNAという話。オの音を表わすには、アを表わす記号とエを表わす記号との組み合わせで表現する。タミル語だと、アは子音記号の右側、エは子音記号の左側に母音記号を書き、オの場合は子音記号の両側に母音記号を書く形になる。

これが最初中々慣れんかった。英語とかだと基本的には母音記号と子音記号は左から右に読む順に流れていくんやけど、タミル語やとオ音が入るとごちゃごちゃっとした流れになる。

なんでこんな仕組みなんやろうなーと思ったけど、これは先祖のブラーフミー文字の仕組みを受け継いでいるということ。

以下の説明を読んでストンと腹に落ちた。

「-oをこのようにあらわさなければならない理由はどこにもないのですから、これはブラーフミー文字がたまたま取った方法にすぎません。しかしこの「たまたま」の結果が、まるで遺伝子のDNAのように子孫の文字たちに引き継がれていくのです」（p23）

もう1つ面白かったのがインド系の文字と漢字系の文字の対比。インド系の文字は、ほとんどがブラーフミー文字をベースにしているけどそれは結構シンプルなもの。

しかしその子孫たちは結構複雑な形をしていて、これは先祖の文字にはなかった装飾的な要素がおもいおもいに加えられて独自の形になっていったということ。

これに対して、甲骨文字、篆書、隷書、楷書へとたどってきた漢字はどんどん簡略化されていったという。日本ではさらにそれがひらがなに展開されてよりシンプルな形状になったりしてるけど、そのへんがなんか文化にも反映されている気がして面白かった。

海外に行ったりしてもいろんな文字を何気なくみてるけど、こういう地理的、歴史的なつながりに想いを馳せながらみてみると、意味がわからなくても結構楽しめるかもなーと思わせてくれる一冊やった。

「精神障害者枠で働く―雇用のカギ・就労のコツ・支援のツボ」の感想

精神障害者枠で働く―雇用のカギ・就労のコツ・支援のツボ  

今現在直接的にこういうことに携わっているわけではないけど、雇用の多様性を考えていく際に参考になる視点が得られるかなと思って読んでみた。

読んでみたら予想以上に良い本やった。何が良かったかというと、このテーマに限らずに組織づくりやチームビルディングといった視点では共通的に参考になる話がたくさんあったこと。それは冒頭の著者のメッセージにも表されている。

「第一に精神障害者の雇用を検討している企業、および精神障害者枠での就労を考えている精神障害者やその支援者、関係者に読まれることを想定しているものであるが、すぐには精神障害者の雇用を考えていない一般の事業所に勤める人にも広く読んでほしいと思っている。
なぜなら、本書に登場する企業に共通する、働く人を温かく受けとめる雇用のあり方は、一般の事業所においても今必要とされていると思うからだ。
即戦力や効率性を追い求め、そこに至らない社員は切り捨てていく。そういう職場では、生き残った人々も結果的に疲弊していくばかりなのではないだろうか。
従業員の弱点を受容し、長い視点で育てていくことで、結果的に従業員全体にとって働きやすい組織ができあがる。そのことを、本書に取り上げた各企業から肌で感じとってきた」（p2-3）

2014年4月発行と新しい本で、冒頭に今後の動向について整理されているけど、2018年4月から、企業が雇用すべき障害者の範囲に正式に精神障害者も含まれるようになったということ。恥ずかしながら知らんかった…

これを義務ととらえるかチャンスととらえるかは企業や人によって様々やと思うけど、この本では積極的に機会を活用していっている会社の事例が豊富に紹介されている。

1つ1つの事例はさらっと資料等をまとめたような内容ではなく、内容もかなり充実している。おそらく1社1社取材に行っていて、丁寧に整理されていて著者の想いが伝わってくる感じがした。

いろんな企業が紹介されているけど、1社目で紹介されているのが、神奈川県大和市の会社で社員数なんと15名の武藤工業株式会社という金属や機械加工の会社。

もちろん大企業の特例子会社みたいな例も後の方で紹介されているけど、まず1社目にこの会社を持ってきたねらいがある気がする。おそらくは「うちは中小企業だから…」「うちの規模だと難しいよね…」みたいな声に対するカウンターパンチではないかなという気もした。

雇用にあたっての考え方としては、単に社会貢献とか福祉的な意味合いだけではなく、もっと別の視点でも大きな意義があり、企業にとってもメリットがあるということを述べている会社も多い。例えば以下のような話など。

「いろいろな人がいろいろな価値観を持って働く過程を経てこそ、新たなものが生まれたり、互いの姿勢から何かを学んだりといったことが出てくるものです。だから、我々がこうしていろんな人と一緒に働いているということは、とても意味があるんです」
また、畠岡さんは、理念上の意味だけではなく、精神障害者を受け入れることで、組織全体にも具体的にメリットが生じることを、次のように説明してくれた。
「従来の環境なら、一緒に仕事をすることが難しかった人を受け入れて、その方がどうやったら上手く仕事ができるかをチーム全体で模索する。そうすることで、結果的にはチーム全体の効率や処理能力が上がるということが、実際に起こっています。それまで各自ばらばらの方法でやっていたことを、障害者が来たことでさらに細部まで見なおした結果、もっとよい方法を見つけることができるようになるからです」
その具体的な例として、日本イーライリリー主催の講演会などで、参加する医師に渡すタクシーチケットの手配の仕事のエピソードを紹介してくれた。ある当事者は、ミスすることへの不安から、とても確認の作業が多く、通常なら1回か2回の確認ですむところを、5回、6回と確認せずにいられなかった。すると、どうしてもほかの人よりずっと長い時問がかかってしまう。そこでその不安を取り除く方法を検討。タクシーチケットのチェックが必要なところだけに穴をあけたシートを作成して、確認を容易にするためのプロセスを作り上げた。そういった一つひとつの試行錯誤がチーム全体にも応用され、結果的には効率のアップにつながっていった。」（p30）

「統合失調症の方の特性として、どうしても注意が一つのところに定まらなかったり、あるいは道に一点に定まりすぎてしまったりという傾向があります。物事の順序をつけるのも苦手な場合があり、たとえば掃除にしてもどこからどの順番で進めればよいのか、わかりにくくなってしまうことがあります。ワーキングメモリーの障害といって、いわれたことが頭にすぐに定着しないことも起こりがちです。そういう場合は、手順をわかりやすく示すのが有効で、当院でもジョブコーチが掃除マニュアルを作って、当事者の方が働きやすいように配慮したところ、うまくいった例がありました。
ただ、この経験から感じたのは、一人ひとり特別なマニュアルを作るというよりも、初めてその仕事をする人が誰でも理解できるようなマニュアルを作れば、あとから来る人もそのマニュアルで事足りるということです。誰もが参考にできるマニュアルを作るということは、雇用側にとっても、それまでフィーリングでやっていた仕事のやり方が、マニュアルを整備することで明確になる。そういうよい作用を及ぼすことも結構あります。」（p165）

上記と似たような話は、日本でいちばん大切にしたい会社にもあったと思うけど、こういう仕組み化の契機になるということでお互いにメリットがあるということ。

あと、これを読んで「キレイゴトぬきの農業論 」 の話も思い出した。スキルや体力等が不足していく中でどうしていくかを考えていったからこそ工夫につながっているというような話があったけど、無いものや欠けているものにとらわれてネガティブに考えて終わらずに、それをどうやってうまいことカバーするかを考えると、全体的にはプラスにできることもあると思う。

また、会社としての姿勢を表わすメッセージにもなり、それは他の社員にも良い影響を与えていくという話も紹介されていた。

「長嶋さんは、富士ソフト企画の社長を務めるようになってから、この社会は健常者だけの社会ではなく、実に多くの障害者が生きている社会であるということに改めて気がついたという。その認識のもと、長嶋さんは障害者に対する理解を深め、バリアフリーの世の中を実現する観点から企業経営をしていくことの必要性を感じている。
「なぜなら、取引先の社長さんや営業部長の家族に障がい者や発達障がいのお子さんがいることは十分ありうるからです。今の時代は、地球にやさしく人にやさしい企業でないと、本当の意味で生き残っていけない」と長嶋さんは話す。
そのためには、まずは自社できちんと障害者を雇用する。そうすることで、ほかの社員からも、「この会社にはハンデがある人にもきちんと対応する恵まれた環境がある」と、モチベーションが上がっていく好循環が生まれていく。」（p121）

以下の話なんかも非常に印象的。

「比較的精神的圧迫の少ない業務を他人のために切り出す制度は、当初、社内から強い反発を受けた。会社員というのは、1日のなかでやるべき業務を見渡した時、神経や頭脳を使う負荷の重い業務と、比較的肩の力を抜いてできる負荷の軽い業務がある。そして、重い業務の間に軽い業務を挟み込むことで、1日のバランスを取っている。
ドリームポイント制を導入したときに起こった反発は、そのバランスを崩されることに激しく抵抗したものだった。実際にそれが原因で辞めた女性社員も2人いた。しかし今では、そのときに反発した他の女性社員も、子どもができ、業務を軽くするために切り出された仕事に従事する側になるなど、社内のコンセンサスが取れているという。」（p156）

なんというか、毎日の業務でいっぱいいっぱいで忙しいと、相手に対する想像力というか考える余裕とかを無くしてしまいがちやけど、そういう時に、自分がその立場だったらどうやろうか…というのを考えていくことが大事やなと改めて感じた。

タイトルから福祉系の本として見てしまっていたけど、そこにとどまらない内容。一社員の視点でもマネジメント視点でもいろんな立場にとって参考になる視点がある良い一冊やった。

「社長は少しバカが良い 乱世を生き抜くリーダーの鉄則」でエステーを応援したくなった

「社長は少しバカがいい。~乱世を生き抜くリーダーの鉄則」読了。エステーの社長を務められている方が主に経営について書かれた本。内容は面白かったのはもちろんやけど、なんというか、力強い本やった。

タイトルは結構目を引く感じやけど、タイトルそのものに関する内容より企業として何を目指すのかというところの心意気や覚悟について強く感じ入るところがある内容。

著者の方は創業者の方の家族ではあるけど、エステーに来たのは51歳の時。その後もなんだかんだあって社長になったのは63歳の時。しかもバブルがはじけた後で経営状況が悪化し、株価もバブル期に7500円だったのが360円台まで下がっている状態。

その状態からどうやって状況を好転させていったか、その背景にある考え方ややってきたことが述べられている。経営方針の大転換と言葉で言えば一言やけど、そこに腹を据えてやりきる過程がすごい。本書ではその様子が垣間見える。

社長就任演説でケンカを売ったとか、バカになって同じことを何度でも繰り返して派手なパフォーマンスをして本気を伝えろとか、あえて角番に立ってクソ度胸を出せとか、経営とは戦争そのものだとか、目次や章立てだけを追っていくと結構勇ましい感じで体育会系な感じ。特に前半部分はそういうのが強くて、精神論的な話が中心かなーと思っていたらそうではない。

ロジカルに考えるべきところは考えた上で、最後の最後で直感とか想いで決断するという話。

「ホラだけ吹いてもアイデアには出合えない。それは、単なる「思いつき」だ。足を運んで店頭を知り尽くし、マーケティングをして、徹底的にロジカルに考えなければ頓珍漢なことになってしまう。
　だけど、それだけじゃアイデアは産まれない。
　多分、ロジカルに考えたことを腹に落としたら、忘れてしまうくらいがいいのではないかと思う。そのうえで、アイデアを考え続ける。夢でも考えるくらいになって、ようやく考えてるっていうんだ。そのうえでホラを吹く。大笑いしながら掛け合いをやる。そのうち、腹の底からアイデアがポンとはじけ飛んでくる。僕は、これこそ右脳と左脳を連動させるってことじゃないかと思う」（p67）

一方、アイデアを出して実行した後はその結果をしっかりトレースしていく。成功するはずだ！という信念と成功させる！という執念がすごい。

象徴的なエピソードが、消臭ポットの発売直後に長野に奥さんと静養に向かった時の話。売れ行きが気になって仕方がなくて、高速のインターチェンジごとに降りて地区ごとの有力販売店の状況をチェックして回ったという。奥さんからは「あなた、何しに来てると思ってるの？」と怒られたという。

全体を通してなんとなく江戸っ子っぽいというかそういう感じがした（実際に江戸っ子かどうかは不明ですが）。10歳の時に終戦を迎えたということで戦争の体験。戦後に親御さんが苦労するところを間近に見られてきて、ご自身ももかなり苦労されているけど、その中から叩き上げてきた経験があるので言葉の1つ1つが力強い。

それがよく現れているのが震災直後に社員にかけた言葉。

「「いいか、こんなのたいしたことないんだ。安心しろ、俺がついてる。俺が10歳のとき、東京は全部燃えて真っ黒焦げになった。俺んとこもそうだった。それで、親父と二人で露天商をやって、くず鉄拾ったりしてなんとか生き延びて、ここまでやってきたんだ。もしも、とんでもないことが起こっても、またもとに戻るだけや。食うや食わずだったけど、日本はそれでも復興した。また、やりゃいいじゃないか。会社のひとつやふたつ、俺がつくってやる。さばさばしたもんだぜ。怖いことなんて何もない。
テレビつけりや深刻な顔して『先行き不安』とか言うけど、先行きなんていつも不安なんだよ。だから、テレビを見るより、ほら、俺の顔を見ろ。俺についてこい。心配するな、負けるもんか。みんな頑張ろう！」」
（p205）

これは戦中戦後をくぐりぬけていないとなかなか言えないような言葉やなーと思った。

そして、ビジネスを通じた、あるいは、ビジネス的な採算を一時度外視してもの社会貢献についても意識が高く、震災後にガイガーカウンターを作って売ったりしている話も紹介されている。ちなみにこれはビジネス的には赤字だったとのことですが、必要とされているという信念で進めたということ。

また、「赤毛のアン」のミュージカルを震災の年にも反対を受けながらも実施して被災者の方をはじめとする方々の気持ちを明るくしようと取り組まれている。これと同じく、消臭力のCMの話もあって、震災後にACのCMばかりあって気がめいる中で、あえて自粛せずに、かつ、気持ちを晴れ晴れとさせるようなCMを作れという号令をかけて実現。これがあのポルトガルで男の子が「ショーシューリキー♩」と歌い上げるもの。やる前はこれについてもかなり批判的な見方があったけど、こういうものが必要だと言う信念で進めている。あのCMは確かに空気感を変えてくれたと思う。

空気ということで、社員の方が作った詩も紹介されていてそれもすごく良かった。

「2003年、社員が詩をつくってくれた。

空気をかえよう
お部屋の、暮らしの、空気をかえたい。
お店の、売場の、空気をかえたい。
そして、日本の、社会の、空気までもかえたい。
そのために、まず、私たちの、空気をかえます。
私たちは、研究・商品で、空気をかえます。
私たちは、営業・販売で、空気をかえます。
私たちは、広告・宣伝で、空気をかえます。
エステーは、挑戦し、提案します。
そして、空気をかえます。

僕たちは、モノをつくってるのではない。お客様に感動を届けている。生きていればいろんなことがある。だけど、エステーの企業活動還して、ほんの少しでも明るく、元気になっていただけるなら、こんなに嬉しいことはない。そんな存在意義を根っこにもっている会社こそ、強い会社ではないだろうか。わずか500人の小さな会社が「日本の空気までもかえたい」なんてずいぶん図々しいが、言論の自由だ。そのくらいの心意気がなくて会社などやってられるか。

そして、その心意気のシンボルが「赤毛のアン」だ。社長がいくら口で「社会貢献」を唱えたところで、単なる寝言だ。思いを込めてやり統けることで、はじめて本物になる。だから、これは僕の命がけの道楽なのだ。」（p195-196）

他にもいくつか印象に残った言葉が以下。

「社長業とは「決断業」だ。
　社長は、自らを恃んで纏を立てなきゃならない。
　的はずれなことをしてはまずいが、間違いを怖れてグズグズしているのが一番ダメだ。」（p28）

「お客様はモノがいいからというだけで買っていただけるわけではない。何か精神的な満足を求めていらっしゃる。それこそが商品の価値だ。「聞いてわかる」「見てわかる」でお客様を創造し、「使ってわかる」でリピーターになっていただく。この無限循環運動こそがビジネスの本質だ。そして、リピーターの方が感じてくださっている「信頼」こそが、ブランドである」（p129）

「たしかに、ウチの社是は「誠実」。しかし、創業した兄貴がこの言葉に込めた思いは、「言ったことを成し、実現する」ということだ。真面目そうな顔をして、クヨクヨしてるのが誠実ということではない。やることをやり切って、後は「なるようになるさ」とグッスリ眠る。失敗しても笑って、次の挑戦に全力でぶつかる。そんな、強くて明るい会社にしたいものだ」（p180）

一番最後のあとがきに、こう書いてあったのも印象的やった。

「ジョブズが亡くなってしまった。もう、この世に俺しかいない」（p255）

嘯いているといえばそうかもしれんし、この言葉だけをみるとえーって思ったかもしれんけど、一冊の内容を読んできてこの言葉をみると、さもありなんという感じもする。

とりあえず、同じような製品が並んでたらエステーの方を買おうかなと思った。

「あたりまえだけどなかなかできない 教え方のルール」で学んだ教え方の原理原則の考え方

あたりまえだけどなかなかできない 教え方のルール (アスカビジネス) 読了。社外向けのセミナーやトレーニングとか、社内の新しいメンバーの教育とかで役に立ちそうな本がないかなーと思っていたところに本屋で目にして読んでみた。

■本の概要
タイトル通り、「教え方」についてポイントをまとめている本。このシリーズの他の本と同じく、ポイントが101あって、大体見開き2ｐから4ｐくらいでまとまっていて読みやすい。

本書の冒頭にも書いてあるけど、よくよく考えるけど「教え方」って体系的に学んだことってあまりない気がする。話し方とかプレゼンの仕方とかそういう観点では通じるテーマはあるけど、「教え方」という観点から改めてまとめてあるので新鮮で参考になった。

■教え方の原理原則
特に意識したいなと思ったのは、以下の原理原則の話。著者は、迷ったときは以下の原則に立ち返るという。
1.「相手は何を望んでいるか？」を考慮する
2.「1 何のため？→2 何を？→3 どのように？」という順番で教え方をシンプルに考える

これだけ読むとフーンっていう感じもするけど、確かになと思ったのが次のポイント。

「多くの人は、「何を、どのように教えるか？」ということを考えていますが、それでは永遠に答えは出ません。なぜなら、そこには教わる側の相手のニーズと、教えることの目的が欠落しているからです。旅行に喩えると、旅行に行く方のニーズ（例えばヨーロッパに1週間旅行に行きたい）と、目的地（最初はパリに3日間）が決まっていないのに、何に乗ってどのように行けばいいのかを決めようがないのと同じです」

例えば1対多でプレゼンで何かを教えるとして、プレゼンに何を盛り込むかとかどうプレゼンをするかとかそういうところに目がいきがちやけど、何を望まれていて、何のためにやるのかということがスタート地点ということ。これは確かにやることに目が向いちゃってて見落としがちな気がするので気をつけたい…と思った。

■トンカツ弁当を幕の内弁当にするな
あともう1つ印象に残ったのが「トンカツ弁当を幕の内弁当にするな」（p58）というメッセージ。これは要するに内容をしぼりなさいということ。1000円のトンカツ弁当に同じ予算で、鮭の切り身も入れたい、海老フライも入れたいとか言い出すと、予算が足りなくなるし、無理矢理詰め込んでもそれぞれのクオリティが下がる。それよりは選び抜いた内容をしっかり提供した方が良いという話。

関連して、100の内容を教えて30%理解した場合と、80の内容に絞って70%理解した場合では、残る内容が前者は30、後者は56で後者の方が多い。その意味でも詰め込みすぎて消化不良になるよりは絞った方が効果は高いということで確かになと思った。


■食べたことがない人に味は分からないのでおすすめプランを提示しよう
あと比喩として面白かったのが、教える際に教わる相手に何を教えてほしいかを尋ねる方法についての話。この方法自体は有効だが、教わる側が教わる内容についてあまりよく分かってない場合は明確な回答が帰ってこないことが多い。そこでまずは相手の自覚症状や悩みを聞いた上で処方箋を提示するという流れが良くて、これは医師の問診と一緒ということ。

また、処方箋については自分の経験に照らし合わせておすすめの内容を提示するのが良いということ。これを料理に例えている。

「ブラジル料理を食べたことがない人に「ブラジル料理は何が好き？」と尋ねても、答えられません。だから、肉が好きとか相手の好みを聞いて、それに合ったものを薦めましょう」

これもなるほどと思った。営業とかサポートの場面でも有効やなーと思った。原則としては相手は何を望んでいるのか、何のためにやるのかということがあり、それに対してこちらから具体的に何をどのようにやっていくか（教えていくか）を提案する。これを考え方としておさえておくだけでもだいぶ違うかもなーと思った一冊やった。

「僕たちはいつまでこんな働き方を続けるのか？」という問いの背景を資本主義経済の構造から説明した一冊

僕たちはいつまでこんな働き方を続けるのか? (星海社新書)

「なぜ、わたしたちの働き方はこんなにもしんどいのか？」
「なぜ、社会や経済は十分豊かになったのに、働き方は豊かにならないのか？」
「どうすれば、「しんどい働き方」から抜け出せるのか？」

という問いに対する答えを、仕事術のようなテクニック的な話ではなく、資本主義経済の構造・仕組みを背景に説明しようとしている本。「資本論」と「金持ち父さん貧乏父さん」の話が下敷きになっている。

また、冒頭では「給料」に関する話がある。

「あなたは、自分がもらっている「給料の金額」に満足していますか？」
「その金額は、あなたが行っている仕事内容に対して「妥当」な額ですか？」

と聞くと、「給料が少ない！」「自分はもっともらってもいいはず」と感じる方も多いのではないかと述べられている。一方、そうした人で以下の質問にすぐに答えられる人はあまりいないでしょうとも述べられている。

「あなたは、自分の「給料の金額」がどうやって決まっているのか、ご存知ですか？」
「給与明細を見て、なぜその金額をもらっているのか、「論理的に説明」できますか？」
「「もっともらってもいいはず」と感じる方は、では論理的にいくらが「正しい金額」だと思いますか？」

こうした問いかけをしながら、そもそも「給料」はどう決まっているのかという話が展開される。本書での答えは「必要経費方式」。要するに、生活に必要な分のお金を給料としてもらう。

これとは別の「利益分け前方式」の会社もあってそうした会社では稼いだ分に連動してもらえるお金が決まってくるけど、多くの会社の場合は必要経費方式で「どんなに努力して会社に利益をもたらしても、基本的に給料は変わらない」(p29)

もちろん、昨今の成果主義の話とかは触れられていて、そうしたところで多少のプラスアルファの変動はあるものの、ここで扱われているのはベースの考え方がどうなっているかという話。個人事業主や経営者ならまた別かもしれんけど、会社員についてはそういう考え方ということ。

そして、給料の水準が高い人は、なんだかんだ生活水準も上げなくてはならないようになっており、そうすると、年収が多い人は多い人なりにしんどいと感じている。

これと関連して、資本論での「使用価値」と「価値」の用語がつかわれている。ここでいう「使用価値」の方は、一般的に価値と言った時にイメージするような内容で、使ってみての意味や役立ち度合いみたいな意味。それに対して「価値」の方は一般的なイメージと違っていて、それを作るのにどれくらい手間がかかったかというもの。

世の中のモノの値段や給料はこの「価値」の方を基準点として決められている。給料は、労働力を再生産するのに必要な分がもらえているということであり、給料が高いというのは再生産のためのコストが高い（例：衣食住のクオリティを上げておかないと激務に耐えられない）。だから、いくら給料が上がるような仕事についても皆全体的になんとなくしんどいというとかそういう話が展開されている。

このあたりの話と関連して以下のような話が紹介されていたけど、これは果たしてどうなんやろなー…

■がんばって成長しても、得られるものは変わらない
「かつて、このような話を聞いたことがあります。

　生存競争が激しい熱帯雨林に生息している樹木は、どの木も、隣の木よりも多くの光を得ようと上へ上へと伸びる。
　ところが、それでは「影」に隠れてしまう木が出てくる。その影に隠れた木々は、太陽の光を得ようと、他の木と同じ高さまで伸びようとする。もしくは、いちばん高く伸びて、光を独り占めしようとする。
　すべての木が同様のことを考えているため、熱帯雨林の木々は非常に背が高い。
　ところが、ふとその熱帯雨林を俯瞰して全体を見渡してみると、光を得ているのは最上部の葉っぱだけだということに気がつく。一生懸命背伸びして、高いところにたどりつこうとしているが、日が当たっているのはごく一部なのである。
　そして、より大事なことは、すべての木の背が低くても「各樹木が得られる光の量は同じ」ということだ。
　自分だけ太陽の光を得ようと競い合って伸びても、誰も何も考えず「当初」の高さでとどまっていても、「得られるもの」は同じだったのである。
　熱帯雨林に生息している樹木は、なんと無駄なことをしているのだろうか――。

　この指摘は、資本主義経済に生きるわたしたちの姿をよく表していると言えるのではな
いでしょうか？
ほとんどの人は、より多くの光を得るために「他人よりも上」に行こうとします。ところが、他人も同じことを考えており、みんなとりあえず上を目指して生きています。
　その結果、熱帯雨林の木々と同じように、最終的に得られるものは「競い合う前となんら変わらない」という状況に陥っているのです。
　なんとも皮肉な結果です。
　では、競い合う前とまったく同じ状況なのかというと、そうではありません。
熱帯雨林の例でいえば、木々が太陽の光を求めて競い合った結果、「得られるもの（光の量）」は競い合う前と変わりません。
　では、何が変わったのか？
　そう、競い合う前に比べて、幹が異常に長くなってしまってぃるのです。
　その大きく伸びた幹を維持するためには、より大きなエネルギーを必要とします。
　熱帯雨林の木々と同じように、わたしたちもゃみくもに「他人よりも上」を目指すと、得られる「光の量」は変わらない一方で、競い合うだけ体力や気力、そして時間を失います」
（p137-140）

じゃあどうするかというところが最後の方で述べられているけど、そっちの方は結局は考え方を変えましょうみたいな話。「世間相場よりストレスを感じない仕事」（p228）を見つけて選ぶことで、相対的にしんどくないとか、あとは、長期的に活きる資産を蓄積してそれを活用しようとかそういう話。

このへんはそんなに目新しいことは言ってないかなーと思ったけど、前半の方の話はなかなかユニークやなーと思った。

さらっと聞くと、ん？ってなるし、「がんばって成長しても、得られるものは変わらない」って言われちゃうとなー…とも思うし、いろいろ留保が必要そうな主張ではあると思うけど、1つの見方としては面白いんやないかなーとも思った一冊やった。