「忘年会」の歴史や文化がわかる新書の一冊

忘年会 (文春新書)
触れ込みとしては、「忘年会が始まったのはいつか？世界に忘年会は存在するか？身近だが正体不明な「宴会」の歴史的起源と変遷を辿り、世界史内での位置づけを探る。忘年会を本格的に論じた、初めての本」（帯見返し）ということ。

本当に初めての本かどうかはよくわからんけど、江戸時代あたりから現在までの忘年会のあり方やその変化がざっくり感じられてなかなか面白かった。忘年会自体、あまり先行研究がなく、昔のものは資料としても残っていなかったりするので、いろんな資料の端々に残っている情報を集めて論じている。研究というよりはエッセイという感じ。

章立ては以下。

1. 　江戸時代の忘年会ーその多元的起源
2. 　近代忘年会の成立
3. 　近代忘年会の拡散
4. 　大衆忘年会の時代
5. 　海を越えた忘年会
6. 　忘年会の現在

冒頭では忠臣蔵の赤穂浪士が討ち入った吉良邸の話が出てくる。なんでいきなり忠臣蔵かというと、これも忘年会に関連するのではという話。吉良邸には、討ち入りをした人数の3倍の人数がいたにもかかわらずに赤穂浪士側は死者がなく、打撲傷が3人のみ。襲われた吉良側は首級をとられただけでなく討ち死にが16人、手負いが21人。

いくら不意をつかれたとは言えこの差は大きすぎるけど、事件前日に新年を迎える準備としての煤払い、そして「茶事」が行われていたということ。忘年会的なものがあった後の寝込みを襲う形で討ち入りが行われたことが上記の背景にもあったのではということ。

江戸時代くらいには「忘年会」そのものの言葉は出てこず、「年わすれ」という言葉がわずかに井原西鶴の本に出てきたりしている程度という。ただ、中国に起源をもつ年末行事や、似たような意味合いをもつ行事は行われていたということ。

その後、明治時代になり本格的な忘年会時代が到来し、文明開化の流れとくみあわさって、パーティーや集会的な要素と組み合わさる。だんだん派手になって、黒田清隆内閣では「忘年会はなるたけ質素に」（p59）という内訓も出されたとのこと。

ちなみにこの頃から「演説」がつきものということで、飲み会でスピーチをする文化は何なんやろなーと思ったこともあったけど、こういうところからずっと続いているもんなんやなーと思った。

そして明治の頃は「西洋的教養を持ったホワイトカラー層」（p72）が主体で、「時代の先端を行く、ハイカラな行事であった」（p72）という。その後、拡大と縮小のサイクルを繰り返しながら、昭和前期には国民的な年末行事になっていく。

忘年会の会費は年末の賞与でカバーしたりもあり、さらには、忘年会のために積み立てまでされていたらしい。そしてその忘年会の積立金を寄付した会社があったりして、美談として新聞記事になったりしている様子も紹介されている（p103）。

また、別の角度としては、夫たちが忘年会を口実に何をしているか分からないという妻たちの疑念や非難があったということと、同時に、女性たちでも忘年会を開きたいという気持ちが広がっていたという話も出ている。

戦後は一気に大衆化して、ブームとして広がっていく。経営者は12月になると1日2回は平均して忘年会に呼ばれたりして、ある経済評論家は「これくらいの宴会の連続に耐えられない者は、「経営者の資格はない」」（p121）とまで断言されたりしていたらしい…

週刊誌でも隠し芸特集がたびたび組まれたり。1969年12月の「週刊ポスト」で「隠し芸のコツは、まず、まじめにやること。忘年会といえども会社の行事ですから」（p128）という隠し芸教室の講師の言葉が紹介されている。

明治期のハイカラな忘年会では座敷で芸者を交えた忘年会が行われたりしていたけど、大衆はそのような費用を賄うことはできないので、芸者の代わりに参加者自らが芸を披露するようになったのが「隠し芸」ということ。今から見るとおかしみもあるけど、当時としては結構まじめに取り組まないかんかったやろうから、こういう時代や会社でなくて良かったな…と思ったりした。

昭和の後期になると、逆に忘年会のお座敷離れが進むところも。宴会をしないから成長したのかもしれないというある電機会社の広報部長の言葉が紹介されていたり、赤塚不二夫の嘆きが紹介されていたり。赤塚不二夫の言葉は以下。

「忘年会に限らず、座敷の宴会は面白い。それが最近、ホテルでやる"立ちパーティー"なるものに、すり替わってからは、すっかり集会が味気ないものになってしまった。酒と食事とスピーチと立ち話が雑然と行われている状態は、考えただけで出席意欲を減退させる」（p148）

さらにその後、忘年会など好きではない、行く意味があるのかという新人類が登場し、企業忘年会も多様化していく。しかしながら、忘年会的なるものは消失していくことなく、むしろ脈々と生き続けている。クリスマスが宴会化してクリスマスとくっついたりしたり形を変えたりしつつも和風居酒屋での実施など宴会空間は変わらずにある部分もある。

そうした流れを踏まえつつ、忘年会について歴史や大衆文化などの面からいろいろ思いをみることができてなかなか興味深い一冊やった。

「仕事に差がつくビジネス電話の教科書」でなぜ電話に3コール以内に出る必要があるのかとか考え方がわかる

 「仕事に差がつくビジネス電話の教科書」読了。図書館で目にして、そういえば仕事の電話対応ってなんとなく周りを見てとか、ウェブのhow to的な情報で見たり聞きかじったりはしているけど、しっかり学んだり考えたことないなーと思って手に取ってみた。

電話はなぜ3コール以内にとらなければならないかとか書いてあって、そのへんの気になるところをさらっと読み流すくらいかなーと思ってたけど予想以上にしっかりした内容で面白かったし、実務的にかなり役立ちそうな内容やった。

著者は、コールセンターを運営し、電話のプロの育成や指導を25年間行ってきた会社を創業された方。電話応対に悩みをもつ人のための「電話対応クリニック」のようなものを作りたいと思っており、その試みの第一歩として教科書のような本としてこの本をまとめたということ。著者の試行錯誤や経験の蓄積を通じたノウハウの中から、厳選した内容という。

構成としては、ビジネス電話の基本ルール的な話から、特に電話対応が重要になってくる営業の売り込むための電話、クレーム対応の電話への対応法、そしてさらに上達するために心がけることという形でまとめられている。

内容が具体的で文章も読みやすい。かつ、ルールについてもこうすべきだと頭から決めつけで書いてあるのではなく、経験やデータから、こういう背景や理由があってこうした方が良いという形で整理されている。もちろん著者なりの経験や考えがベースやけど、それが絶対の正解という感じではなく、背景や理由をもとに自分なりにとらえていきやすい。

個々のルールや指針についてもかなり具体的。例えばこんな感じ。

・電話対応の初心者はとりあえず「確認してご連絡します」のフレーズを最低限覚える

・ネガティブなことがあってもいい話で締めくくる。
　例：このカメラは画質は良いが高額です、ではなく、このカメラは高額ですが画質がいいです
　　　ありません、ではなく、◯◯ならあります
　　　間に合いません、ではなく、◯◯までなら間に合います（p103）

・かける場合は月曜日の午前は意外にキーパーソンがつかまりやすく、水曜や木曜はフラットな気持ちで冷静に聞いてもらえ、金曜日の午後は気持ち的に週の終わりで忙しいので避けた方がいい

・クレーム対応の電話は聞くことが大事。ただ、相手からの質問があると答えが必要でこちらが話さざるを得ない。そうした時に質問に質問で返すと効果的。
　例：「どうしてこんなにわかりにくい表示なの？」
　　　→「それはですね…」と答えるのではなく
　　　　「最もわかりにくいのはどのあたりでしょうか？」
　　　　（p190）

・謝罪や感謝は同じフレーズを繰り返すと逆効果。「申し訳ありません」は使っても3回まで、それ以上は逃げ口上。代わりに「大変ご迷惑をおかけいたしました」「まことに不行き届きで申し訳ございません」などのバリエーションを活用する（一説には60種類以上あるとのこと）

その他、名指し人が不在の場合にどうするか、外出中の場合、休暇中の場合、体調不良の場合などで場合分けして対応方針を紹介していたりと実務的に考え方の参考になる。

あと、電話は3コール以内に出ろっていう話は言われたりもするけど、その根拠が書いてあって納得がいった。気分的なものではなく統計学的な理由があるという。ベルの音は2秒鳴って1秒休むという形で1コール3秒になっているので、4コール目が鳴っている時は最大で12秒経過している可能性がある。

一方、電電公社（現NTT）の調査によると、104番の番号案内サービスでは電話をかけて11秒以上応答がない場合切られる確率が急激に高くなることが分かったという。その結果を受けて、電電公社が11秒が呼び出しの心理的限界と考えてオペレーターに3コール以内の応答を推奨し始めたとのこと（p34）。

この調査からは時間も経っているので現代ではもっと早く応対が必要になるかもしれないという話は著者も述べているし、場面場面によって変わってくるところもあると思うけど、こういう背景が分かっているか分かっていないかによって理解度や実践度にも差が出てくるやろうなーと思った。

先日読んだOJTの本（「自分ごと」だと人は育つ）の話に、こういうものだからやってみて慣れて覚えてと帰納的なアプローチがうまくいかないケースが多くなっている中、これこれこういう考え方のもとでこういう理由でこうしてくださいと伝えて実践につなげる演繹的なアプローチの方が最初はうまくいきやすいみたいな話があったけどそれとも通じる。

ただそういうものだからと3コールでやれというのだと、逆に3コールで出ればいいんでしょとなって、3コール目でばっかり出るようになるかもしれない。そうではなく、こういう背景も含めて伝えると、臨機応変に早くとった方がいい時は1コール目でも対応したりとより良い結果につなげやすいのかなと思った。

電話対応に関してはまず最初にこれを1冊読んでおけばだいたいポイントはおさえられる感じでビジネス書の中で良書やなーと思った。会社に1冊あるといいかも。

「女性が活躍する会社」はその他の人にとっても活躍しやすいのかも

女性が活躍する会社 (日経文庫)

著者はリクルートワークス研究所の方お二人。意図的に男性と女性1人ずつにしていて、女性が語っただけの内容だと残念ながら聞く耳を持たない男性がいる一方で、それだけだと見落としてしまう点もあるだろうということで男性の視点も加えているとのこと。

政財界でもいろんな話があるけど、なんで女性の登用や活躍が重要なのかということが、マクロな統計的なデータの話とミクロな具体的事例や生の声の両方の面から紹介されている。

マクロな話は他国に比べて進出率が低い（「遅れている」という価値判断がどうなのかはまた議論あると思うけど）こと等でこっちの話はわりと最近はよく出ている話でもある。一方で具体的な事例の話は、出版年が2014年10月と新しいこともあって結構最近の動きまで取り入れられていて、個人的にはこっちの話が面白かった。

内容も、女性の活躍推進が単にCSR的な意味で意義があるという話ではなく、人材が不足していく社会の中で経営戦略として重要であり、かつ、女性が働きやすい職場にしていくことは女性のためだけではなく男性や会社全体のためにもなるという話。

例えば、「女性が働きやすい会社は男性も働きやすい」という章があるけど、そこでは、誰かにとって働きやすい職場を作ることはその当事者だけでなくてその他の人にも良い影響があるということが述べられている。ある会社で、女性ではないけどシニアの方にとって働きやすい職場にしたところ、それを見て若い人の応募も増えたという例も紹介されとった。

重要性を踏まえつつ、どう考えていくかというところで、第1章では「女性育成の常識は間違いだらけ」と題して以下のようなポイントが紹介されている。

1. ロールモデル探しは誤り
2. 長い育休と短時間勤務が女性のキャリアを阻害する
3. 安易なスペシャリスト化は成長を止める
4. メンターよりもスポンサーが大事

例えば1については、そもそも今の日本企業で管理職になっている女性の多くは40代以上で入社時期は1990年前後。その時の時代背景と今の状況は異なっている。そうした中でああいう人を目指しなさいと言っても「すごいと思うけれど、私はあそこまでのスーパーウーマンではないわ…」（p18）となってしまう。そうした中で無理やり「ロールモデル」を探してもあまり意味がない。むしろこれから新しい像を作っていくくらいでないとという話。

2やついては、女性のライフイベントを考慮して「優しさ」として制度を充実化させたりするのは、そういうニーズもあるかもしれないが、それよりもある程度復帰を早めていった方が組織の側も本人の側もキャリアを考えていきやすいということ等が述べられている。

3については、女性はスペシャリスト志向が強い（ホントかな？）と捉えられることが多いけど、それとライフイベントのことがあいまって、結局多様な経験を積んで組織のステージを上がっていくというキャリアパスをたどらないことが多い。しかしそれではキャリアとしては一定のところで止まりやすいということ。

4については、メンターは一定の効果があったものの、女性のメンターになっている人は、男性のメンターになっている人に比べて組織内での影響力が高くないポジションにいることが多く、悩みを聞いてそれを組織内で解決する力や昇進や昇格で影響を及ぼしたりする力が相対的に弱いということ。

上記の話がどのくらい妥当性があるのか判断はつかんところもあるけど、いわゆる「常識」で思考停止していたら見えてこないこともあるなと改めて感じた。

第5章では、「新人女性を確実にリーダーに育てるシナリオ」として、具体的に女性の管理職をどう育てていくかというシナリオが紹介されている。女性の得意技はスタートダッシュということで、最初のうちからしっかりジョブローテーションする設計をしておき、多少経験が浅くてもさっさとリーダーという舞台に上げてしまうという考え方。

興味深かったのが、新卒時点では男性よりも女性の方が優秀なことが多いということ。多くの人事担当者の実感としてそう感じられているという。採用時点だけで判断すると女性が多くなりがちなので、男性に多少下駄を履かせて将来のポテンシャルを見込んで採用しているのだから、女性の方は組織に入ってから管理職昇進の場でハイヒールを履かせて底上げしてもバランスがとれるくらいでちょうどいいのではという比喩も述べられとった。

その他、第4章では「この機会に労働時間を見直す」と題して、そもそも長時間労働がボトルネックになっているという指摘。以下のような指摘は確かになーと思った。「フルタイム」の定義がおかしい。

「日本では、正社員はフルタイム労働が基本ですが、ここでいうフルタイムは1日8時間/週40時間働いて定時に帰る人のことではありません。日本の正社員のフルタイムとは、「何時間でも残業が可能なこと」「オーバータイムで労働できること」とほぼ同義になってしまっているのです」（p100）

これに関連して絵本ナビという会社の社長の方のエピソードが興味深かった。社長の方が18時を過ぎて自分が退社するときにまだ残業している社員に対して、以前は「遅くまでたいへんだな」「悪いね」（p113）と声をかけていたがそれを意識的にやめたということ。代わりに「早く終わらせて帰れよ」とだけ言って帰るようにしたということ。この言葉が良いかどうかはあるとしても、これによって「残業している＝がんばっている」ということを社長が心の底で認めることをやめて、「残業せずに帰ることがよいことだ」と従業員にメッセージとしてしっかり伝えるようにしているということ。

その他にもいろいろとポイントがコンパクトにまとまっていて、全体感をつかむのに良い一冊やった。人材育成に携わる人自身が読むとか、上司にとりあえず読んでもらうとかに良いかも。

「「自分ごと」だと人は育つ 」を読んでだいぶOJTに関する考え方が変わった

「自分ごと」だと人は育つ 「任せて・見る」「任せ・きる」の新入社員OJT 

博報堂における新入社員OJTの取り組みについてまとめたもの。読む前は、なんとなく先入観で、業界的にも企業風土的にも結構違いそうなんでどこまで参考になるかなーと思っていたけど、そういうのは関係なかった。むしろ今の時代のOJTにあたっての考え方としてなるほどなと思える視点がまとまっていて、かなり参考になった。

博報堂では、2006年から従来型の新入社員教育の見直しを始め、約4年にわたる試行錯誤を経て2011年に新しい形でのOJTのアプローチを整理したということで、その内容をもとに出版したのが本書。

課題意識としては、こんな感じ。

「「新入社員OJT」は、とても身近でありながらも、今の時代に合った解が見えにくくなっているテーマ」（p3）である一方、「変化は確実に起こって」（p4）いる。ただ、現場ではOJTによる育成や指導が難しくなってきている＝OJTが効かなくなってきているという実感がある。

じゃあなんで効かなくなってきたのかというときに、よく言われる「ゆとり世代」だからということだけでは説明にならないし、解決にもならない。そうしたところが第1章の「「人が育ちにくい時代」の認識から始める」というタイトルにもあらわされている。

背景としては大きく以下の2つ（p28）。

1)仕事の内容や進め方の大きな変化

　情報通信技術の進化による仕事の大幅な効率化

　→プラン策定やフィードバックのサイクルが高速に

　→「高速型のPDCA」（p28）が必要に

　→大量の仕事を速く回すことが求められる

2)職場のステークホルダーの変化とルーティンワークの空洞化

　伝統的なピラミッド型の組織からフラット型に、多様な勤務形態、外部リソースとの協働

　→かつて若手社員が担当していたような「単純な仕事」「つなぎの仕事」が徐々に消失

　→新入社員の見習い期間にやっていた仕事が育成の現場からなくなる

上記の結果、「今の新入社員は、難易度の高い仕事や職場環境への適応を短期間で求められている」（p30）ということ。別の観点からは、「新人は早期に単独で仕事を回せるようになることが求められている」（p32）。

一方で、新人＝若者の価値観や学習姿勢の変化をおさえておくことも重要。特に学習姿勢としては、帰納型ではなく演繹型の学習に慣れているということ。

別の言い方をすると、「守・破・離」のように、まずやってみて体験してみてその中から学びながら自分で解を見つけ出して成長していくというスタイルではなく、「リアルな経験の前に、全体像やその行為の意味するところ、あるいは具体的に取り組むうえでの手順や留意点を体系的に学んでからその認識に沿って経験するという学習スタイルに慣れて」（p37）いる。

これは単にマニュアル人間という話ではなく、時間をはじめとするリソースが限られる中で、いかに効率的にやっていくかということが求められる時代の中で身につけられたものということ。全体像をとらえて仮説を立ててシミュレーションした上で経験に入り、軌道修正しながら身につけていくというアプローチ。

そうした中では

「徒弟制度的な発想は今の新人世代には通用しない」（p39）

ということ。

「失敗を恐れるな」「失敗を積み重ねて成長する」（p46）とは言われても、新人の立場からすると、「高速」で「複雑」な業務に満ちあふれている仕事環境の中で早期に一人前になることが求められている状況では、そうそう失敗を重ねてロスすることはできない。

そうすると、やはり経験前にポイントをできるだけおさえてから入った方が結果的に効率も良いという考え方になる。このあたりを「甘い」思うかもしれないが、「今の新人の不安や躊躇はそれだけ大きい」（p134）ということ。また、仕事への意識が低いわけではなく、「心配や不安、躊躇の気持ちが大きいということは、それだけ仕事に真面目に向き合っていると捉えることもできる」（p134）ということでもある。

このへんはなるほどなーと思った。価値観の変化の話はよく聞くけど、学習姿勢の変化という視点では考えたことがあまりなかったのでこれが有益やった。自分は世代的にはゆとりのちょっと前の世代なので、いわゆるゆとり的な話もわからんでもない部分もあるんやけど、どちらかというと、まずやってみようぜとか「守・破・離」とかがしっくりくる。

何か教えたりするときにもしっくりこないことがあったりしたんやけど、このへんの「経験への向き合い方」（p38）が違うということで整理された気がする。もちろん、いわゆる「ゆとり」みたいな要素もあるにはあるかもしらんけど、それ自体はなかなか変えられないので、その背景を理解した上でどうするかっていうこっちのインサイド・アウトが大事かもなーとそこに戻ってきた。

本書では、こうした時代背景の認識をした上で、今の時代にあった新しいOJTの考え方を整理して紹介した上で、博報堂で実際に取り組んでいる内容を紹介している。前半の話だけでも考え方として参考になるけど、そこにさらに実際にやってみてどうだったか、どういうところが鍵になるかという話が具体的な経験から述べられているのでこちらも参考になる（使用しているシートの例までついている）。

今の新人が演繹的なアプローチをベースにしているからといって、OJTの進め方として全期間にわたって「演繹的学習志向に応える指導」（p240）を意味しない。OJT前期ではそうした志向を踏まえつつトレーナーが指導や補助をしながら必要最低限の経験をパターンを変えながら積んでもらうが（「任せて・見る」フェーズ）、その上でOJT後期では「経験が先行する学習（帰納的学習」（p240）に入ってもらう。前期の経験に応用を利かせて自分なりに考えて仕事を進めてもらう（「任せ・きる」フェーズ）。

トレーナーの役割も指導者から支援者に変わっていく。鍵になるのがフィードバック。まず、トレーナーからのフィードバックで「暗黙知」をうまく言語化して伝えていく。このあたりはトレーナー自身の育成課題でもある。一方で、特にOJT後期においては、自分なりの解をもって進めていくフェーズになり、自己フィードバックができるようにしていくことが重要。トレーナーはそこに対して手や口を出しすぎないように支援をしていく。

ゴールイメージを明確にしてトレーナーとトレーニーの間で認識をあわせつつ、フィードバックを繰り返していくことで目標に向かっていく。そうしないと、「トレーナーが新人に求めるのは、単にできていないことについて、修正行動を求めることだけが中心になってしまう」（p262-263）ことになり、いわば場当たり的になってしまう。トレーナーの側には「新人の目線を常に上げる」（p263）ことが求められてくる。

トレーナーの具体的な行動としての「ほめる/叱る」についても、前半は「できた/できなかった」といった個々の業務や経験、アウトプットに関するものであっても、後半は少しずつ気持ちやマインドへと移行する（例：よくやりきった）。こういうことを重ねていくと、前半で伸び悩んでいた新人も後半（特に12月から翌年2月くらい）に大きく伸びるという。

最後のあとがきでは、この本を作ったプロセスについても少し触れられているけどその中で印象に残ったのが以下の話。

「トレーナーと新入社員は社内最小のチームである」

「指導者であるトレーナーは社内の最小チームのリーダーである」

（p311）

上記の考え方をベースに、「新人とトレーナー、どちらの立場に立つのでもなく、「チームワークによってクリエイティビティを発揮する」ことが求められるこの会社にとって、とてもフィットする考え方ができあがりました」（p311）と述べられている。博報堂の考え方にフィットするということでもあるとは思うんやけど、この考え方は他のところでも通じるところがたくさんあると思う。

この本自体も帰納型と演繹型の部分がうまくミックスされていて、新しい時代のOJTの雰囲気を体現しているような感じがして、参考になった一冊やった。図書館で借りた本ではあったけど、いろいろ見返して参照したいところがあって手元においておきたいので、Amazonで注文。またおりにふれて読み返して実践につなげていきたい。